DevOps Leadership

El objetivo no sólo es tener una idea de la demanda entrante para priorizarla, sino también comprender realmente cuál es el trabajo no planificado. Los proyectos del negocio y sus mejoras generalmente recibirán la máxima prioridad, mientras que el otro trabajo no es visible en la lista de pendientes o no es valorado por el equipo. Esto significa que el equipo nunca tendrá la oportunidad de completar las actualizaciones fundamentales necesarias o retirar la herencia. El equipo aumenta constantemente la deuda técnica y se desacelera. Por lo general, tienen una visibilidad limitada o nula sobre la cantidad de trabajo no planificado con el que están tratando de fuentes como la gestión de incidencias o de fuentes secundarias de demanda. Los objetivos clave son garantizar que todas las fuentes de demanda sean visibles para la priorización y la actualización de la lista de pendientes. Esto incluye tanto el trabajo planificado como el no planificado 

El Valor de Negocio es el nivel en el que un servicio cumple con las expectativas de un cliente o las supera. Calidad: Estos son los requisitos del cliente y la garantía que éstos tienen de que el producto cubrirá sus necesidades. Coste: Esto con frecuencia se mide contra cuánto está dispuesto a pagar un cliente. Velocidad: Los clientes necesitan las cosas cuando las necesitan. La entrega de calidad ya no podría importar si se entrega con  Los Objetivos del Negocio deberían soportar el Valor de Negocio. Un componente clave del liderazgo transformacional - un estilo de liderazgo que cambia la cultura organizativo hacia algo generativo, que refuerza un conjunto compartido de prioridades y objetivos, y apoya DevOps - significa ser capaz de llegar a un acuerdo sobre cuáles son los 'valores norte de una organización. Al avanzar, allí es donde la brújula siempre debe apuntar. También es una base compartida de cómo una organización toma decisiones y establece prioridades. “Norte" sim...

La fórmula para el cambio fue creada por David Gleicher a principios de la década de 1960. Esta fórmula proporciona un modelo para evaluar las fortalezas relativas que afectan el probable éxito de los programas de cambio organizativo. Para lograr que una organización se 'descongele', hay tres factores: Insatisfacción: Insatisfacción con cómo están las cosas ahora. ¿Crees que el status quo ya no es sostenible? Visión: Crear una visión para el futuro. ¿Cómo se visualizamos la Transformación hacia DevOps? Primeros Pasos: Los primeros pasos concretos que se pueden dar hacia la visión. Tres factores deben estar presentes para que se produzca un cambio organizativo significativo. Si el producto de estos tres factores es mayor que la resistencia al cambio, entonces el cambio es posible. Si cualquiera de los tres factores es cero, el producto total de los tres factores será cero y, por lo tanto, incapaz de superar la resistencia.

En este modelo vemos tres etapas de evolución organizativa. Es muy difícil hablar de estandarización y automatización cuando una organización se encuentra en una etapa inicial en lugar de una etapa madura. Durante la etapa inicial, la organización no se preocupa mucho por el coste y la complejidad. Hay una etapa positiva cuando el negocio está creciendo, cuando tiene una buena utilidad y obtiene una mayor participación de mercado. Con el crecimiento de la demanda comercial y los ingresos viene una creciente demanda de servicios de TI. Se necesita tecnología para mantener el negocio en crecimiento. En esta etapa, si TI solicita más fondos, generalmente los obtiene. Por lo tanto, realmente no hay deseo de estandarización. En algún punto, otros competidores ofrecen el mismo servicio en el mercado, lo que conduce a márgenes más ajustados y, como resultado, los ingresos comenzarán a aplanarse. La paradoja es que, si bien la demanda de servicios de TI sigue creciendo, debido a que la empresa...

Cuando se implementa una solución fácil en lugar de la mejor solución, hay que pagar un coste en forma de soluciones alternativas complicadas, rehacer y otras cargas que luego continúan haciendo lento el flujo de trabajo. Este flujo de trabajo más lento provoca más desafíos y, por lo tanto, la deuda técnica se acumula. La deuda técnica se acumula de manera muy similar a la deuda monetaria. Conforme el coste de rehacer y los procesos excesivamente complejos exigen esfuerzo de los que están en las operaciones, disminuye entonces su capacidad para atender fallos previos o proporcionar realimentación a desarrollo. Esto lleva a que se le pida a desarrollo que compensen esas fallos y a tener menos tiempo para atender las entregas anteriores que fueron defectuosas, y así sucesivamente. Esto es similar a la forma en que el interés sobre la deuda monetaria disminuye la capacidad de una persona para pagar la deuda original. Una vez que eso sucede, las cosas sólo empeoran porque los ciclos de pro...

Nicholas Carr es un escritor estadounidense que ha publicado libros y artículos sobre tecnología, negocios y cultura. Los conceptos que introdujo tanto en sus artículos como en su libro no eran sólo suyos. En estas publicaciones resumió las observaciones de investigaciones anteriores. Nicholas observaba un patrón de adopción de tecnología que se aplica a todas las tecnologías desde el principio de los tiempos. Entonces, ¿cómo funciona este patrón? Innovación:  Cuando una organización introduce por primera vez una nueva tecnología de cualquier tipo, lo hace con la esperanza de crear ventajas estratégicas. Madurez: Eventualmente, más y más competidores tienen las mismas tecnologías y las tecnologías se estandarizan y comercializan. Utilidad:  Al final, la nueva tecnología se convierte en un elemento imprescindible como servicio básico y se vuelve tan estandarizada y mercantilizada que tiene más sentido estratégico retirar la tecnología personalizada inicial y comprar la nueva te...

 La Aparición de la Tecnología de Nube La aparición de la tecnología en la nube ha tenido un enorme impacto en TI y contribuye a aumentar la demanda del negocio de velocidad, flexibilidad e innovación. Cuando es más económico para las organizaciones alquilar una capacidad técnica que poseerla, el cambio es inevitable. Opciones de Suministro Global Las opciones de suministro global significan que la empresa tiene muchas más opciones disponibles si deciden buscar modelos alternativos de entrega de TI. La globalización de la economía de mercado ejerce nuevas presiones sobre las opciones de entrega local para mejorar su calidad, aumentar su velocidad y reducir sus costes. Automatización de la Fuerza Laboral La automatización de la fuerza laboral está cambiando la forma en que las empresas piensan sobre las operaciones tradicionales de TI, la monitorización y el trabajo de gestión de TI, tales como ejecutar trabajos por lotes, hacer copias de seguridad sistemas de TI e implementar cambi...

Mentalidad de Silos: Las estructuras organizativas actuales fomentan una mentalidad de silo. Una mentalidad de silo ocurre cuando un equipo o departamento comparte un conjunto de tareas comunes pero opera de manera distinta a otros grupos. Muro de Confusión: El silo ha causado el problema principal en TI que DevOps se esfuerza en solucionar, el de la desconexión entre los equipos de Dev y Ops. Es un escenario en el que tanto Dev como Ops no entienden fundamentalmente por qué la otra parte hace las cosas de la manera que lo hace, o cuáles son sus necesidades. Optimización local: Los procesos localmente optimizados significa que el trabajo se puede completar dentro de cada área individual, pero los desafíos con la priorización y la productividad en los traspasos entre grupos con trabajo con frecuencia en un estado de espera no activo entre grupos. Ineficiencia de procesos: Los procesos complejos resultan en ineficiencias. El resultado es que los silos están localmente optimizados pero no...

La Transformación hacia DevOps no es una implementación de una herramienta / un proceso, es tomar a un grupo de personas que tengan diferentes valores y creencias y ayudarles a llegar a un acuerdo sobre los valores, las creencias, las prácticas y las prioridades compartidas para que trabajen juntos de una manera nueva. Esto se llama un cambio cultural / organizativo. El Modelo de Lewin para el Cambio Descongelar: definir la situación actual y crear una visión del estado final deseado Cambiar: llevar a las personas a través del cambio Se sigue un plan para implementar los cambios previstos. Involucrar a las personas y mantener el entorno de aprendizaje seguro que Schein prescribe para la etapa de descongelación Permite la experimentación sobre soluciones a problemas Proporciona excelentes modelos a seguir con los que las personas puedan identificarse Congelar: las nuevas prácticas laborales se convierten en nuevos hábitos laborales Las nuevas formas de pensar se convierten en la sabidur...

  La Integración Continua es la práctica de combinar todas las copias de trabajo del desarrollador en una línea principal compartida (un repositorio de código o una rama de código principal) todos los días. La Entrega Continua es un conjunto de prácticas diseñadas para garantizar que el código siempre se pueda implementar de forma rápida y segura a lo largo de su ciclo de vida hacia producción, lo que se logra poniendo los ejecutables en un entorno igual al de producción y realizando pruebas automatizadas para detectar problemas. El Despliegue Continuo es una extensión del concepto de Entrega Continua. En el Despliegue Continuo, todos los cambios que pasan pruebas automatizadas se envían automáticamente a producción.

 La voz del cliente Gestión de relaciones Optimización Lean de Procesos Evaluación de la cadena de valor Gestión del conocimiento Gestión visual Scrum "Agile" Mover las pruebas a la izquierda Control de cambios Gestión de la configuración del servicio Gestión de entregas y despliegues Gestión de incidencias Gestión de problemas y Kaisen Mejora continua Antifragilidad

La Primera Vía se centra en entender cómo fluye el trabajo – es la vía más básica, cómo se mueve el trabajo de Dev a Ops y luego de las áreas funcionales del negocio a los clientes, de izquierda a derecha, de un equipo a otro. La Segunda Vía describe los principios que permiten la realimentación recíproca rápida y constante de derecha a izquierda en todas las etapas de la cadena de valor. La segunda vía enfatiza la comunicación. La Tercera Vía se centra en la creación de una cultura de experimentación y aprendizaje continuo para permitir la creación continua de conocimiento para individuos y para equipos y la organización. CALMS es un acrónimo desarrollado originalmente por John Willis y Damon Edwards en 2010 y luego refinado por Jez Humble como una forma de comprender los pilares y conceptos clave que sustentan DevOps. Estos son: Cultura: Un entendimiento de que los valores, creencias y actitudes que impregnan una organización y TI son importantes y necesitan cambiar Automatización: U...

 1: Automatización: Implementar automatización y medición mejorada a través de nuevas herramientas y cadenas de herramientas. 2: Prácticas: Integrar elementos de Lean, Agile e ITSM para mejorar la eficiencia y el flujo de trabajo 3: Cultura: Crear una cultura de colaboración y comunicación.

 1. Líderes que atraen seguidores: tienen seguidores dispuestos pero consumen seguidores. Realizan el trabajo, pero ven a los seguidores como recursos y herramientas. 2. Líderes que atraen y desarrollan seguidores: nutren a los seguidores y se aseguran de que los seguidores tengan oportunidades para desarrollar y obtener formación. Sin embargo, los seguidores siguen siendo seguidores. Todavía dependen del líder para tomar la decisión final. 3. Líderes que atraen y desarrollan a otros líderes: El líder puede alejarse pero la influencia sobrevive a su mandato. Los líderes en la parte superior crean una especie de responsabilidad personal. "No vengas a mí con problemas, ven a mí con respuestas. Te guiaré para resolverlo ". Este también es un tema clave en el liderazgo Lean: los líderes Lean lideran con preguntas, no con respuestas. Si las personas dependen sólo de los líderes para dar respuestas, los líderes se convierten en una dependencia crítica y esto no ayuda a cre...

Nivel 1. Individuo Altamente Capaz Hace contribuciones productivas a través del talento, conocimiento, habilidades y buenos hábitos de trabajo. Pueden ser expertos en la materia. Conocen la teoría y la práctica y puedes confiar en ellos para hacer el trabajo siempre y cuando sea con un enfoque individual. Sin embargo, pueden no ser buenos trabajando en equipo. Nivel 2. Componente que Contribuye al Equipo Aporta capacidades individuales al logro de objetivos grupales y trabaja eficazmente con otros en conjunto. Son expertos en la materia pero también entienden qué significa rendir cuentas por otros. Nivel 3. Gestor Competente Organiza a las personas y los recursos hacia la búsqueda eficaz y eficiente de objetivos predeterminados. Es la persona que nos ayuda a mantener el ritmo, sabe dónde queremos estar y asegurará que realmente lleguemos allí. Nivel 4. Líder Eficaz Cataliza el compromiso y la búsqueda vigorosa de una visión clara y convincente, estimulando mayores estándares de desempe...